Presse und Verlautbarungen

„Rollenoffset ist Industrie und verlangt Größe“ DD Nr. 41/15.12.2005

05.01.2006

Der Rollenoffset in Deutschland befindet sich seit mehreren Jahren in einem Strukturwandel, der derzeit an Tempo gewaltig zunimmt. Das war vorhersehbar.

Bei meiner Antrittsrede zur Gründung der EWA-Konferenz am 03. April 1998 habe ich u.a. mit folgendem Satz bereits dazu aufgerufen, proaktiv die Unternehmen in diesem Prozess einzubinden, um weiterhin als player auf dem Markt zu sein: „Die eigentliche unternehmerische Frage, die die Branche zu einer industriellen Zukunft führen könnte, heißt: Neue Strukturen, größere Einheiten, gesellschaftsrechtliche Vernetzung“. Diese Entwicklung wird in den nächsten Jahren anhalten.

Im Laufe der letzten Jahre kam es zu einer Reihe von Insolvenzen und Übernahmen. Doch erst seit kurzem nehmen einige Akteure das Heft in die Hand und lassen der Erkenntnis Taten folgen, dass Rollenoffset Industrie ist und wirtschaftliche Kraft, Marktmacht, Einkaufsmacht und betriebswirtschaftliche Synergien insbesondere in austauschbaren Märkten Größe verlangt.

Wer das verkennt und ausharrt, wird verlieren – es sei denn, er hat wirklich eine Nischenposition – was im highvolume eher unwahrscheinlich ist. Wer nicht wächst muss weichen!

Einige verfrühstücken derzeit bereits ihr Eigenkapital, Kommentatoren beschwören alte Kundenbeziehungen als eigenes Mittel. Beides schmilzt wie Schnee in der Sonne. Die Leistungen sind austauschbar. Der Kunde kann nicht aus alter Verbundenheit 10 – 20% Preisunterschied akzeptieren. Das ist Realität! 

Es gibt sie noch, hier und da, die vom Aussterben bedrohte „cashcow“. Jeder, der eine verloren hat, schlachtet wieder eine beim Wettbewerber – bis zum bitteren Ende.

Gleichzeitig steigt der Investitionszwang. Nicht, weil man Geld anlegen muss sondern weil die Wettbewerbsfähigkeit nur durch höhere Automatisierung, kürzere Rüstzeiten, schnellere Leistung möglich ist.

Zudem: betriebswirtschaftliche Zwänge und der Markt verlangen gleichzeitig Wachstum. Das erfordert wirtschaftliche Stärke und Kapital. Genau zu diesem Zeitpunkt treten Equitygroups ins Gefecht und beschleunigen diesen Effekt.

Vieldiskutiertes Beispiel: Arques bzw. Arquana.

Sie übernehmen angeschlagene oder erschlagene Unternehmen und bilden eine vernetzte „Konzernstruktur“. Neu ist, dass Branchenfreunde sich ins Territorien wagen. „Die können das nicht.“ Die Unruhe ist groß. Das kann man nicht einschätzen wie den „Kollegen“. Einige Unternehmer handeln, andere hoffen, dass es noch mal gut geht. Manch ein Kommentator schimpft und ruft geradezu beschwärend, dass nicht sein kann, was nicht sein darf. In einem Interview im Deutschen Drucker vom 17.11.2005 sagt der Kollege Dr. Calmbach: „Es ist besser, wenn nicht mehr überlebensfähige Unternehmen verschwinden!“ Recht hat er! Ich möchte ergänzen: „Und es darf auch keine Ungerechtigkeit auf der Welt geben!“

Doch im Ernst: Die Entwicklung ist nicht aufzuhalten, sie kann aber von den heutigen Akteuren – den mittelständischen Unternehmen beeinflusst werden – vorausgesetzt sie handeln. Und da ist die Analyse der Kollegen Dr. Calmbach und aus meiner Sicht irreführend. 

Diese trifft auf die Mehrzahl der Kleinbetriebe in der Druckindustrie zu. Doch diese Welt ist anders, ist Industrie - und die wandelt sich.

Ich habe auch meine Zweifel, ob der Arquana Weg richtig ist. Ich hoffe, er ist seriös und nicht der Weg zur Kapitalbeschaffung einiger weniger Börsenräuber und das böse Erwachen trifft bald die Anleger.

Die Art der gekauften Unternehmen lässt so recht noch keine Strategie erkennen. Auch halte ich es für fraglich, dass die Zentralisierung eines Verkaufs in der Druckindustrie erfolgsversprechend ist. Die grundsätzlichen Überlegungen aber sind richtig. Reduzierung von „cost per copie“ lässt sich in vernetzten größeren Strukturen  effektiver steuern. Natürlich ist es nicht Größe allein. Managementkompetenz ist auch hier die Basis.

Es klingt wie das Pfeifen im Wald, wenn die Arques Manager für „naiv und von fachlicher Unkenntnis“ geplagt erkannt werden.

Dr. Calmbach fragt sich, warum denn nicht „amerikanische oder große deutsche Player diese Druckereien kaufen“. Nun, für Amerikaner ist das noch „Micki Mouse“, außerdem ist für Ausländer der deutsche Markt mit seinen arbeits- und steuerrechtlichen Hürden und der überzogenen Bürokratie wenig interessant. Übrigens ist das Argument: „weil’s noch kein anderer getan hat, tue ich es besser auch nicht“, ein Stillstandargument.

Dr. Calmbach nennt als Indiz das Fehlschlagen dieser Strategie von Otto Drosihn vor ca. 10 Jahren. Zum einen wissen wir das damalige Ziel von Dr. Droshin nicht, zum anderen zeigt sich hier eine Equitygroup: Man braucht Kapital, um angeschlagene Unternehmen zu sanieren und den Markt neu aufzurollen und das holt sich Arques an der Börse. Eigentlich klug! – Wer jetzt gefüllte Kriegskassen hat, der hat die Chance, sich Marktmacht aufzubauen! Beim Blick des Kaninchens auf die „Schlange Arques“ wird das Grundsätzliche vergessen und vor allem, dass derweil eine Reihe offensiver mittelständischer Unternehmer das bereits tun, was Dr. Calmbach in seinen Aussagen für falsch hält: Appl aus Wemding vergrößert seine Unternehmensgruppe mit Tempo – sowohl am Standort als auch durch Zukäufe, zuletzt in Norddeutschland und sogar im Tiefdruck. Evers-Druck hat inzwischen 5 Standorte bzw. Beteiligungen bundesweit, Stark-Druck investiert in Kapazität und hat offene Ohren für interessante Engagements. OZ Druck und Jungfer investieren mit dem Ziel von Größe, Kompetenz und Stärke, um Beispiele zu nennen. Wer so handelt, ist morgen noch player, vorrausgesetzt er hat das entsprechende Kapital und Management. Dazu ist es allerdings unbedingt nötig, dass sich die Führungsmentalität ändert. Hier liegt noch eine erhebliche Schwachstelle in der Branche! Man kann die Töchter nicht aus der Ferne führen, es sei denn, es sind reine „Werkbänke“. Es gilt der Satz: „Die Schweine werden nur unter den Augen des Bauern fett.“ Ein Unternehmer aber, der ständig von einem Standort zum anderen hastet, hat zu wenig Zeit für wesentliche Aufgaben. Unternehmerisch denkende und handelnde Manager müssen eingesetzt werden. Die sind in der Branche zu wenig vorhanden und kosten Geld – gut angelegtes allerdings. Außerdem ist ein sehr konsequentes ruppencontrolling aufzubauen – eine oft ungeliebte Investition, die sich aber rechnet. Zur neuen Struktur gehört also auch neue Denke! Die Karten werden jetzt verteilt.

An einer Stelle des Interviews heißt es: „Eine Sanierung geht immer über den Markt und nicht über Technik und schon gar nicht über eine Erhöhung der Kapazitäten.“ Falsch! Die Lösungen liegen zunächst in den Unternehmen. Bekannte Beispiele zeigen hervorragende Sanierungserfolge durch Kostenmanagement und Strukturveränderung. Wenn man am Markt die Preiselastizität nur eine Richtung kennt, die nach unten, dann muss das Management die Vorraussetzungen schaffen trotzdem Geld zu verdienen. Ich selbst habe positive Erfahrungen als Interimsmanager. Klinisch tote Unternehmen spielen wieder ganz vorne mit.

Größe wird dabei ein zentrales Kriterium: Global player wollen zunehmend global player als Partner. Sie wollen Produktionssicherheit, back up, industrielle Fertigung und niedrige Kosten. Hinzu kommt, dass die Globalisierung oft standortnahe Produktionen erfordert. In vielen großen Ausschreibungen will der Kunde schon wissen, wie viele Standorte der zukünftige Lieferant hat, wie viele Maschinen und wieviel Umsatz!

Die persönliche Beziehung ist noch wichtig ja, aber das andere ist die Vorraussetzung ohne die eine persönliche Beziehung keine Chance hat. Den Kunden interessiert sehr wohl, „ob der Lieferant eine kritische Größe hat“. Das ist kein Unsinn wie Dr. Calmbach meint sondern oft eine Vorraussetzung, um überhaupt in Ausschreibungen einbezogen zu werden.

Große Einheiten haben mehr Kostenoptimierung in Verwaltung, Einkauf, F+E, Versicherungskonditionen u.s.w. Ein Mohndruck hat doch zweifellos in Fragen der Disposition und auch der Managementleistung Vorteile für den Markt gegenüber dem 100 Mann stand alone Betrieb. Wohl gemerkt: Ich spreche von industriellem Rollenoffset, vom high volume Markt.

Ein weiterer Punkt: Es stimmt nicht, dass Unternehmen Pleite gehen, weil sie nicht genug Umsatz haben. Die meisten gehen mit vollen Auftragsbüchern in die Insolvenz. Die Preise sind zu schlecht, die Betriebswirtschaft nicht in Ordnung. Beschäftigungssicherung funktioniert nur, wenn´s ein paar cashcows gibt. Und wenn die geschlachtet sind, hat der mittlere Betrieb keine Chance mehr.

Die Kreditgeber sind sehr zurückhaltend geworden im Mittelstand. Das Rating verlangt Perspektiven, starkes Management, verlangt „kritische Größen“. Eine Unternehmensgruppe hat´s da leichter

Nun höre ich viele Argumente von der Flexibilität des Mittelstandes. Ich bin engagierter Mittelstandsvertreter. Es stimmt! Es wäre zu begrüßen, wenn in den neuen Strukturen mittelständische Aspekte erhalten bleiben. Derzeit aber spielen andere Faktoren die Hauptrolle. Ich bin überzeugt, dass sehr sehr langfristig das Pendel zurück schlagen wird und aus der Unbeweglichkeit großer Organisationen wieder neue Bewegung zu mehr Flexibilität und small is beautiful entsteht. Doch das ist ferne Zukunft.

Fazit: Egal, ob Arquana dabei ist oder nicht – ich sehe hier auch einige Ungereimtheiten – die Strukturen werden sich zu größeren Einheiten verändern – wohl dem, der das rechtzeitig erkennt und dabei ist.

Wunschdenken führt zu baldiger Desillusion – doch: jeder hat Chance in Zukunft dabei zu sein. Anerkennung von Realitäten und Überwinden verständlicher psychologischer Hürden ist nötig.

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Originaltext aus DD Nr. 41:

Der Rollenoffset in Deutschland befindet sich seit mehreren Jahren in einem Strukturwandel. Es kam zu einer Reihe von Insolvenzen und Übernahmen. Doch erst seit kurzem nehmen einige Akteure das Heft in die Hand und lassen der Erkenntnis Taten folgen, dass Rollenoffset Industrie ist – und dass wirtschaftliche Kraft, Marktmacht, Einkaufsmacht und betriebswirtschaftliche Synergien insbesondere in austauschbaren Märkten Größe verlangt.

Wer das verkennt und ausharrt, wird verlieren – es sei denn, er hat wirklich eine Nischenposition – was im High Volume eher unwahrscheinlich ist. Einige verfrühstücken derzeit bereits ihr Eigenkapital, Kommentatoren beschwören alte Kundenbeziehungen als einzige Lösung. Beides schmilzt wie Schnee in der Sonne. Die Leistungen sind austauschbar. Der Kunde kann nicht aus alter Verbundenheit 10 bis 20% Preisunterschied akzeptieren.

Es gibt sie noch, hier und da, die vom Aussterben bedrohte „cashcow“. Jeder, der eine verloren hat, schlachtet wieder eine beim Wettbewerber – bis zum bitteren Ende. Gleichzeitig steigt der Investitionszwang. Nicht, weil man Geld anlegen muss, sondern weil die Wettbewerbsfähigkeit nur durch höhere Automatisierung und Leistung möglich ist. Zudem: betriebswirtschaftliche Zwänge und der Markt verlangen gleichzeitig Wachstum. Das erfordert wirtschaftliche Stärke und Kapital.

Genau zu diesem Zeitpunkt treten Equitygroups ins Gefecht und beschleunigen diesen Effekt. Ein viel diskutiertes Beispiel ist Arques bzw. Arquana. Sie übernehmen angeschlagene oder erschlagene Unternehmen und bilden eine vernetzte „Konzernstruktur“. Neu ist, dass Branchenfremde sich in unser Territorien wagen. Die kann man nicht einschätzen wie den „Kollegen“. Einige Unternehmer handeln, andere hoffen, dass es noch mal gut geht. Manch ein Kommentator schimpft und ruft geradezu beschwörend, dass nicht sein kann, was nicht sein darf.

In einem DD Interview sagt der Kollege Dr. Calmbach: „Es ist besser, wenn nicht mehr überlebensfähige Unternehmen verschwinden!“ Recht hat er. Ich möchte ergänzen: „Und es darf auch keine Ungerechtigkeit auf der Welt geben!“ Doch im Ernst: Die Entwicklung ist nicht aufzuhalten, sie kann aber von den heutigen Akteuren, den mittelständischen Unternehmen, beeinflusst werden – vorausgesetzt sie handeln. Und da ist die Analyse der Kollegen Dr. Calmbach und aus meiner Sicht irreführend. Diese trifft auf die Mehrzahl der Kleinbetriebe in der Druckindustrie zu. Doch diese Welt ist anders, sie ist Industrie - und die wandelt sich. Ich habe auch meine Zweifel, ob der Arquana-Weg richtig ist. Ich hoffe, er ist seriös und nicht der Weg zur Kapitalbeschaffung einiger weniger Börsenräuber und das böse Erwachen trifft bald die Anleger.

Die Art der gekauften Unternehmen lässt so recht noch keine Strategie erkennen. Auch halte ich es für fraglich, dass die Zentralisierung eines Verkaufs in der Druckindustrie Erfolg versprechend ist. Die grundsätzlichen Überlegungen aber sind richtig. Reduzierung von „cost per copy“ lässt sich in vernetzten größeren Strukturen  effektiver steuern. Natürlich ist es nicht Größe allein. Managementkompetenz ist auch hier die Basis.

Beim Blick des Kaninchens auf die „Schlange Arques“ wird vergessen, dass derweil eine Reihe offensiver mittelständischer Unternehmer das bereits tun, was Dr. Calmbach in seinen Aussagen für falsch hält: Appl aus Wemding vergrößert seine Unternehmensgruppe mit Tempo, Evers-Druck hat inzwischen 5 Standorte bzw. Beteiligungen bundesweit, Stark-Druck, OZ Druck und Jungfer investieren mit dem Ziel von Größe und Kompetenz - um Beispiele zu nennen. Wer so handelt, ist morgen noch Player, vorrausgesetzt, er hat das entsprechende Kapital und Management. Dazu ist es allerdings unbedingt nötig, dass sich die Führungsmentalität ändert. Man kann die Töchter nicht aus der Ferne führen, es sei denn, es sind reine „Werkbänke“. Es gilt der Satz: „Die Schweine werden nur unter den Augen des Bauern fett.“ Ein Unternehmer aber, der ständig von einem Standort zum anderen hastet, hat zu wenig Zeit für wesentliche Aufgaben. Unternehmerisch denkende und handelnde Manager müssen eingesetzt werden. Die sind in der Branche zu wenig vorhanden.

In vielen großen Ausschreibungen will der Kunde schon wissen, wie viele Standorte der zukünftige Lieferant hat, wie viele Maschinen und wie viel Umsatz! Die persönliche Beziehung ist noch wichtig, ja, aber das andere ist die Vorraussetzung, ohne die eine persönliche Beziehung keine Chance hat.

Ein weiterer Punkt: Es stimmt nicht, dass Unternehmen Pleite gehen, weil sie nicht genug Umsatz haben. Die meisten gehen mit vollen Auftragsbüchern in die Insolvenz. Die Preise sind zu schlecht, die Betriebswirtschaft nicht in Ordnung.

Die Kreditgeber sind sehr zurückhaltend geworden im Mittelstand. Das Rating verlangt Perspektiven, starkes Management, verlangt „kritische Größen“. Eine Unternehmensgruppe hat es da leichter! Nun höre ich viele Argumente von der Flexibilität des Mittelstandes. Ich bin engagierter Mittelstandsvertreter. Es wäre zu begrüßen, wenn in den neuen Strukturen mittelständische Aspekte erhalten bleiben. Derzeit aber spielen andere Faktoren die Hauptrolle. Ich bin überzeugt, dass sehr sehr langfristig das Pendel zurückschlagen wird. Doch das ist ferne Zukunft.

Fazit: Die Strukturen werden sich zu größeren Einheiten verändern – wohl dem, der das rechtzeitig erkennt und dabei ist.

 

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