Presse und Verlautbarungen

Angst vor morgen? Über einfache Lösungen der Unternehmensführung im schwierigen Umfeld der Druckindustrie

01.10.2006

Insolvenzen und rote Zahlen beherrschen seit geraumer Zeit das Bild der Druckindustrie. Auch wenn sich in Teilbereichen die Wolken etwas aufhellen, so sind viele Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter doch in Sorge um die Zukunft. Man ist bescheiden geworden und freut sich häufig schon über Zahlen, die in börsennotierten Unternehmen zum Rausschmiess des Vorstandes und zum Abgabendruck von Aktien führen würden.

Manche der Probleme sind strukturbedingt und haben etwas mit der Krise des Mittelstandes in Deutschland zu tun. Sind aber Insolvenzen und Überlebenskrisen nicht letztlich Managementfehler? Alle Wettbewerber leben im selben Umfeld, haben dieselben schlechten Steuergesetze, leiden gleichermaßen unter Bürokratie, erfolgsbehindernden Kündigungsschutz.

Die Problematik der Strukturveränderung in der Branche, die Situation mehrjähriger schlechter Zahlen und oft die Angst vor der Zukunft führen all zu oft statt zu konsequenten Veränderungen in der Unternehmenspolitik, oft sogar zu kontraproduktivem Verhalten. Ich möchte im Folgenden zunächst einen groben Abriss geben über „Störfälle“, die ich in meiner Beratungspraxis immer wieder antreffe und die zum Teil zu grundsätzlichen Überlegungen Anlass geben müssten, zum Teil aber auch recht einfache Lösungen erfordern.

In loser Folge möchte ich in den nächsten Ausgaben des D + M Magazins dann auf die einzelnen Felder intensiver eingehen.

Strukturveränderungen erfordern Anpassung

In schneller Geschwindigkeit  verändert sich die Struktur der Branche, doch viele Unternehmen verharren vermeintlich wie ein Fels in der Brandung. In Wirklichkeit machen sie sich mit dem Prinzip Hoffnung zum Dinosaurier, der sicher aussterben wird. Das gilt im Übrigen auch für heute noch erfolgreiche Unternehmen, die glauben, dass die Zukunft die Fortsetzung der Vergangenheit ist. Sie tanzen auf der Titanic und genießen das, was da ist, bemerken aber den bereits gerammten Einberg nicht.

Im Tiefdruck fand in den 70er/80er Jahren ein enormer Konsolidierungsprozess statt, der die meisten mittelständischen Strukturen vernichtete. Dieser Prozess hält weiter an, nun unter den Giganten und international. Die Krise im Versandhandel ist ein Bereich, der dem Tiefdruck in der heutigen Konstellation Probleme macht und ihn veranlasst, mit seinen Auflagen massiv in die Auflagenbereiche des Rollenoffsets vorzustoßen. Im Rollenoffset haben wir in den letzten acht Jahren erhebliche Veränderungen schon gesehen, der Trend wird sich in den nächsten Jahren mit Vehemenz fortsetzen.

Viele Marktteilnehmer sind nicht mehr am Markt, weitere werden folgen. Die meisten Kapazitäten aber bleiben in neuer Struktur am Markt. Die Investitionstätigkeit im high volume Bereich nimmt mit hoher Geschwindigkeit weiter zu – kein Zeichen von Prosperität sondern Zwang zum Wachstum und zur wettbewerbsfähigen Innovation. Der Tiefdruck greift den Rollenoffset an, dieser den Bogenoffset und umgekehrt.

Innerhalb des Bogenoffsets setzt sich zudem - auch bedingt durch Kapazitätserweiterung  - der bereits länger bestehende Preiskampf fort.

Es gibt eine Reihe von Lösungsansätzen, mit denen sich Unternehmen beschäftigen müssen und können, um diesen Strukturwandel proaktiv für sich zu gestalten. Im Rollenoffset heißt das – Trend zur Größe. Das gilt nicht nur für den high volume Bereich, sondern auch für den „kleinen 16 Seiten Drucker“. Für viele, die einen kleinen Maschinenpark haben, muss sich die Frage stellen, sich vom Rollenoffset zu verabschieden oder sich mit vergleichbaren Unternehmen zusammenzuschließen. Stattdessen investieren sie alle verzweifelt in neue Maschinen. Für viele eine Todesspirale. Es gäbe Alternativen!

Größe allein reicht nicht aus. Ich bin überzeugt, dass es durchaus heute noch namenhafte, große Unternehmen + Gruppen in den nächsten Jahren erwischen wird, denen es nicht gelingt, aus der Größe auch eine klare Strategie abzuleiten und die meinen, dass die Unternehmenserfolge der Vergangenheit sich auf die Zukunft projizieren lassen.

Damit komme ich zu einigen ausgewählten Teilbereichen der Unternehmensführung, die oftmals Konzept und besonders Konsequenz vermissen lassen. Ich möchte an dieser Stelle bewusst nur ein paar Themen davon aufgreifen, die mir besonders einfach in der Umsetzung erscheinen. Es sind Themen, die alle Größenordnungen betreffen.

Kosten optimieren ohne Geiz

Strikte Kostenorientierung ist in der Betriebswirtschaft ein Muss und wird es bleiben. Viele Unternehmen haben die Krise auch deshalb überstanden, weil sie in guten Zeiten unbeirrt die Kosten im Griff hatten. Es ist aber erstaunlich, wie viel  Potenziale ich bei Projekten hier immer noch entdecke. Doch Vorsicht: Geiz in der Unternehmensführung ist nicht geil und damit nicht gemeint. Viele endlose Diskussionen mit Chefs oder Controllern dies und das sei zu teuer sind fehl am Platz aber bezeichnend für die Branche und werden oft zum Bummerang. Entwicklungsprojekte z.B. wirken sich oft erst zeitversetzt aus, Investitionen und Innovationen bringen gut durchdacht und am Markt orientiert – den Unternehmen Vorsprung.

 Oft wird am falschen Ende, die Zukunft eingespart, zum Beispiel sind Zeit und Geld für Prozessoptimierungsprojekte und für gezielte Wartungssysteme gut angelegt.  Die Investition in einen qualifizierten, teuren Mitarbeiter macht mehr Sinn als der kurzfristig günstigere Kompromiss.

Qualifikation ist ein Unternehmenswert und unternehmerische Pflicht.

Hier liegen zentrale Missstände in vielen Unternehmen, egal welcher Größe. Hier wird Zukunft auf’s Spiel gesetzt. Die Performance für die Bewältigung der Zukunftsaufgaben ist grottenschlecht. Es fehlt Systematik und alles ist zu teuer, weil man kurzfristig denkt. Das gilt übrigens für alle Unternehmensbereiche. Selbst Drucker an den neuen, teuren Maschinen erhalten eine Schnelleinweisung, nicht aber eine wiederholte, systematische Schulung. Richtige große Prozessoptimierungsprogramme werden nicht ausgeschöpft, weil die Qualifikation und Sensibilität nicht laufend geschult werden.

Abteilungsleiter und Betriebsleiter müssen nicht nur gefördert werden, sondern sollten sogar gezwungen werden, ein jährliches intensives Training in der Optimierung Ihrer Anlagen und Prozesse zu absolvieren. Oft erlebe ich bei Projekten, an denen die Betriebsleiter von Wettbewerbsunternehmen an einem Tisch sitzen, eine ungeheure Begeisterung über „Erfahrungsaustausch“. Wenige Unternehmen sind dazu bereit, weil es Geld kostet, weil der Mitarbeiter an den Tagen „nix schafft“ und weil er schlimmstenfalls den Wettbewerbern etwas erzählen könnte. Dabei profitiert jeder vom anderen. Dieses Schollendenken läuft der „kleinen Globalisierung“ entgegen. Ständiges Lernen ist Zukunftsprogramm.

Der Verkauf ist auch solch ein Beispiel. Horrende Gehälter werden für Verkäufer bezahlt, man setzt sie auf die Schiene und hofft insgeheim, dass sie Aufträge „mitbringen“. Die Marktbearbeitung hat sich drastisch verändert! Wer macht sich die Mühe und prüft intensiv, warum der Erfolg ausbleibt und investiert entsprechend in Leute mit guter Substanz? Manche schmeißen die Mitarbeiter trotz guter Grundlage kurzerhand raus, weil man ihn ja nicht „zum Jagen tragen“ will oder hält an ihm fest, weil er vermeintlich besser ist als keiner. Natürlich muss man sich von denen trennen, die ungeeignet sind. Aber was wird investiert, um ihn geeignet zu machen? Damit meine ich keine allgemeinen Schwafelseminare, die es zu Hauf gibt! Fehlinvestition. Nein, gezieltes Coaching „am Mann“. Was machen die Verkaufsleiter eigentlich beim leiten? Das bedeutet gleichzeitig mehr Disziplin auch im Verkaufen. Es gibt genügend Paradiesvögel, die mimosenhaft reagieren, wenn mehr Leistung abgefordert oder Qualifizierung verlangt wird.

Wir müssen wieder lernen, dass Qualifikation ein Unternehmenswert ist, den es gilt systematisch aufzubauen und zu controllen. Schon eine systematische Analyse der Performance würde bei vielen ein AHA-Erlebnis auslösen. Angst vor der Wahrheit? Auf diesen unternehmerischen Pflichtbereich möchte ich in einem gesonderten Artikel gerne wegen der strategischen Wichtigkeit noch eingehen.

Führungsaufgabe:  Eliteförderung und Courage

Neben der dargelegten Personalentwicklung meine ich mit Eliteförderung auch, das  Bewusstsein im Unternehmen zu schaffen für Leistung und den Wert des Besonderen. Wie beliebt war es doch, bei der tollen Fußball WM in diesem Jahr immer wieder darauf hinzuweisen, wie wichtig der Teamgedanke ist. Dieser Aspekt wird ja seit Jahren missbraucht, weil er so schön unverbindlich ist. Das Team im Unternehmen ist nur stark, wenn starke Spielerpersönlichkeiten und ein überragender Trainer Selbstbewusstsein vermittelt und „gnadenlos“ Leistung abfordert. Die Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen müssen wissen, dass sich Leistung lohnt. Ungleichheit vor Gleichmacherei! Anreize sind wichtig – nicht nur materiell -. Es wird hart auf Erfolg trainiert, wer danach ein anderes Spiel will, kommt nicht auf den Platz. All das entsteht nicht von selbst, das ist Arbeit – Führungsarbeit. In wenigen Unternehmen ist dieses Selbstbewusstsein und dieser Leistungsgedanke. Die Gespräche sind Opferstorys. Es herrscht Gleichmut im Trott mit warten auf Feierabend, Rente, neue Stelle. Manch einer verlässt gefrußtet das Unternehmen, um nach anfänglicher Euphorie im nächsten dasselbe zu erleben. Dann die Resignation. Kreativität und Schwung sind auf der Strecke geblieben.

Klar, viele sind und bleiben fleißig, weit über das Normale hinaus – aber mehr im Hamsterrad als in der Kampfarena mit Blick auf den Sieg. Wer die Identität nach innen nicht hat, der hat sie auch nicht nach außen. Übrigens heißt die Lösung nicht,  „Grundsätze“ auf’s Papier zu malen! Diese Energiequelle ist zu finden und zu öffnen – auch ohne großesTrendsurfen in Managementtheorien. Vorleben und Kurshalten. Klinsmann statt Merkel an den Maschinen.

Controlling ist mehr als Statistik
 
Kommen wir wieder zu den harten Fakten. Die modernen Erfassungsmöglichkeiten ermöglichen viele Auswertungen. Doch was geschieht damit? Im industriellen Rollenoffset hat man aufgrund des ruinösen Preiskampfes in vielen Unternehmen begriffen, dass die tägliche Analyse und die Konsequenz daraus lebensnotwendig ist. Doch selbst da „fehlt die Zeit“ oftmals, dass die technische Leitung und die Abteilungsleiter begreifen, dass ihre Aufgabe etwas mit Betriebswirtschaft zu tun hat. Im Bogenoffset ist das genauso nötig. Wenn die Preiselastizität am Markt nur die Richtung nach unten kennt, dann muss die Anstrengung zur Optimierung der Prozesse erhöht werden. Viele technische Führungskräfte kennen ihren NG nicht oder sind nicht konsequent aufgefordert, ihn zu verbessern. Wer geht ins Detail und erarbeitet Maßnahmen, um Makku zu reduzieren, „Warten auf Platten“, auf Auftragstaschen oder sogar auf  „Sonstiges“ zu hinterfragen. Nicht um eine schöne Statistik zu haben, sondern Grundübel zu beseitigen. Die Aufgaben des technischen Führungspersonals haben sich verändert, werden sie konsequent abgefordert? Welches sind die Wartungskosten? Möglicherweise sind sie sogar zu niedrig, weil nicht erfasst wird, dass bei konsequenter Wartung der NG steigt? Wer weiß? Steht das tägliche Bemühen um diese Dinge wirklich in Relation zum Anschaffungswert der Maschine oder noch besser zum Ziel der Renditefestigung oder gar des Überlebens? Keine schwere Aufgabe, die vom Unternehmer verlangt, eine Schulung beim Management Institut in St. Galle zu absolvieren. Nein, alles da! Systematik + Konsequenz mit einfachen Mitteln werden schnell sichtbare Erfolge erzielen.  Nicht hin und wieder sondern immer!

Verkaufen: erst zielen, dann schießen

Die Nervosität an der Verkaufsfront ist groß. Raus, raus, raus, so die Devise für die Verkäufer. Wie oft höre ich bei meinen Vorstellungsterminen mit Verkaufsmitarbeitern das Wechselargument: „Mein Unternehmen macht keine Marktpreise“. Ein solches Gespräch kann ich bald nach ein paar Höflichkeitsfloskeln abbrechen. Der Kampf draußen ist frustrierend, ja. Doch fatal ist oft die Vorbereitung, mit denen der Verkauf losfährt. Die Kunden können ein Lied davon singen, wenn der Verkäufer anruft und „gerne mal sein Unternehmen vorstellen“ möchte.

Bei einer umfangreichen Analyse habe ich die Verärgerung der meisten print buyer erlebt, dass die meisten Verkäufer sich nicht mit den Zielen und dem Produkt des Unternehmens beschäftigt haben. Sie haben zudem entweder wenig Ahnung von neuen technologischen Entwicklungen, Papierqualitäten oder Falzmöglichkeiten oder wissen es zu verbergen. Die neue Dimension des Verkaufs heißt „technische Beratung“ – das Gegenteil von dem, was oft suggeriert wird. Hand aufs Herz. Wie intensiv ist die Vorbereitung in Ihrem Verkauf? Was steht in den Besuchsberichten an auswertbaren Fakten? Ist der Verkauf Bestandteil einer aktiven Strategiefortschreibung oder wird nur nach Umsatz gefragt?

Noch erschreckender ist, dass viele ihre „Idealproduktionen“ nicht kennen. Wenn jeder Drucker nur das drucken würde, was auf seiner Technologie am besten passt, dann sähe es schon besser aus. Jeder bietet alles an und  wundert sich über die Nachkalkulation. Apropos Nachkalkulation: Wird sie nur „angeschaut“ oder werden Konsequenzen abgeleitet?

Die enorm wichtige Bedeutung des Verkaufsinnendienstes dabei möchte ich an dieser Stelle nur am Rande erwähnen. Eine gezielte Restrukturierung des Verkaufsteams und der Organisation sind häufig dringend nötig.

Das Thema Verkauf ist sicher das schwierigste Kapitel. Was da an praxisfernen Tipps und Seminaren angeboten wird, ist haarsträubend. Es geht längst nicht mehr darum, Tricks zu finden, wie man den Kunden hinter die Fichte führt. Es ist nicht Rhetorik die fehlt, es sind Substanz und Leistung!

Zusammengefasst:

Die oben dargestellten Themen und Thesen sind eine Auswahl von unternehmerischen Handlungsbereichen, die jedes für sich einen einfachen, klaren „Business-plan“ – oder einfacher ausgedrückt ein „Regiebuch“ brauchen. Die Lösungen sind einfacher als so manche Literatur oder Vorträge mit viel Angelismen vermuten lassen. Sie erfordern nur eins: Kreativität, Systematik, Konsequenz und Menschen, die es führen und umsetzen.

Der Mittelstand hat enorme Vorteile gegenüber Konzernen. Wir und besonders die Kunden werden das merken, wenn weite Teile des Mittelstandes zerstört sind. Dann wird es ein Come back geben. Wenn sich der Mittelstand rechtzeitig dem veränderten Umfeld anpasst, hat er Überlebenschancen. Mittelstand ist nicht Mittelmaß. Wer aber Mittelmaß ist, wird schnell mittellos sein. Keiner muss Heuschreckenfutter werden! Insofern besteht kein Anlass zur Zukunftsangst, denn die lähmt.
 

 

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