Presse und Verlautbarungen

Wandsbeker Gespräche am 22.03.2007

22.03.2007

Meine sehr geehrten Damen und Herren,


in den folgenden kurzen Ausführungen möchte ich mit Ihnen über die spezifische aktuelle Situation und die Zukunftserwartungen im sogenannten Illu-Bereich nachdenken und einige ausgewählte Thesen für eine muntere Diskussion aber auch zum Handeln vorstellen.

Ich denke, es wird auch hier heute spürbar, dass wir uns in einem weitreichenden Strukturwandel dieser mittelständischen Branche befinden. Dieser Strukturwandel ist nach meiner Überzeugung gravierender, als wir ihn derzeit wahrnehmen. Er ist allerdings und vielleicht deshalb, weil er in seiner Tragweite nicht ausreichend wahrgenommen wird, begleitet von großen Unsicherheiten, die oftmals zu starrem Festhalten an bisheriger Unternehmensführung führen, statt zur Neuorientierung. Statt neue Wege zu gehen, wird die Anstrengung im bisherigen verdoppelt.


Es gibt in der Branche aber auch exzellente Beispiele dafür, wie die Industriealisierung im Rollenoffset unter veränderten Zukunftserwartungen angegangen wird.

Ich möchte Ihnen aber heute weniger Detail-empfehlungen für die individuelle Führung der Unternehmen geben, als mehr die Betrachtung einiger Wege und Irrwege analysieren.

Im Mittelpunkt stehen nun die Ergebnisse einer Studie über die Auslastung im Akzidenz Rollenoffset, die ich für die EWA ermittelt habe und die Erstaunliches zu Tage fördert.

Kurz zur EWA:

Die EWA ist die Interessenorganisation im Rollenoffset sowie auch etwas im Tiefdruck, die ich vor 9 Jahren gegründet habe und die bis heute eine immer größere Bedeutung gewonnen hat. Eine äußerst muntere und unternehmerische Organisation.


Nur 2 Zahlen, die das belegen:


- vertretenes Umsatzvolumen:      über 2,0 Mrd. €


- Einkaufsvolumen Papier allein der direkt vertretenden      
  Unternehmen über 1,5 Mio. T

Wir haben die Auslastung von 106 Maschinen in 26 Unternehmen über 12 Monate in den verschiedenen Maschinenklassen untersucht.

 

Untersucht wurden: => Chart 1

Die wichtigste These vorab:


      Die angenommene „gefühlte“ Überkapazität

      stimmt nicht mit der Realität überein.

 

Ich möchte Ihnen diese Ergebnisse anhand der folgenden Charts differenziert darstellen.

 

      1. Zusammenfassung

      2. Summe aller Maschinen

      3. Summe je Maschinen

 

 


Natürlich wäre es nun interessant etwas tiefer einzugehen in die Einzelheiten der Märkte je Maschinentyp. Dazu reicht die Zeit nicht.

Eines aber ist doch für jeden offensichtlich:

      1. High Volume zeigt besonders hohe Auslastung

      2. Der Preiskampf, der zum Ertragsverfall gerade
          dort führt, ist unangemessen und betriebswirt-      
          schaftlicher Nonsens.

Was nun?

Was sind die Hauptursachen dafür?

 
Hauptgründe:


1.) Psychologie der Angst

      Makroökonomie versus Mikroökonomie

 

2.) fehlende betriebswirtschaftliche Konsequenz

      mehr homo ludens statt homo oeconomicus

 

3.) mangelhafte Verkaufssteuerung und Qualifikation

      verbunden mit fehlender Focussierung auf

      Produkte bzw. Produktionsbesonderheiten der

      einzelnen Unternehmen. Welche Produktion

      passt zu meinem Unternehmen? Egal?

 

Zum wichtigen Punkt: der Angst


Der einzelne Druckunternehmer ist kein „Printus homo oekonomicus“, der sein Handeln aus der Gesamtheit der wirtschaftlichen Entwicklung bzw. Erwartung der Branche ableitet.


Wir müssen auch hier unterscheiden zwischen makroökonomischer Vernunft (also der Branche) und mirkoökonomischem – also unternehmensbezogenem Verhalten. Das steht im krassen Widerspruch zueinander.


Vergleichen wir es mit der Volkswirtschaft. Wir haben eine hohe Sparquote in unserem Land – eine zu hohe. Würde der Bürger, der Konsument seine Sparquote reduzieren und sein Geld in konsumptive Ausgaben umwandeln, so würde die Wirtschaft deutlich wachsen, die Investitionen steigen und Arbeitslosigkeit würde ebenso reduziert wie die Stabilität für den Einzelnen verbessert.


Der Konsument tut es aber nicht, weil seine persönliche  Erwartungshaltung in die Zukunft nicht positiv ist – es kommt zum so genannten Angstsparen, also: Psychologie.

 

Ähnlich verhält sich der einzelne Drucker. Obwohl er weiß, das sein Kampfpreis in Summe die ganze Branche nach unten zieht und damit ihm selbst schadet, handelt er dennoch nicht vernünftig.  Er hat Angst, nicht genügend ausgelastet zu sein -  es fehlt ihm Vertrauen.


Und hier liegt auch ein zentraler Ansatz: Eine Strategie des Selbstbewusstseins für die Branche.


Die Druckindustrie ist nicht auf gleicher Augenhöhe mit ihren Marktpartnern.


Insbesondere getrieben durch die Verkäufer – aber zweifellos auch durch die Angst der Unternehmer, die Auslastung könne für das Folgejahr schlecht sein, werden Aufträge zu  Preisen hereingeholt, die jenseits der kalkulatorischen und betriebswirtschaftlichen Vernunft sind.

Jüngste Beispiele allerdings zeigen, dass der Gewinn sich bei weniger Umsatz verbesserte.

Weniger kann mehr sein!


Die Ertragskrise in den meisten Rollenoffsetbetrieben hält seit Jahren an und verstärkt sich – entgegen der Möglichkeit und Notwendigkeit, wie ich dargestellt habe. Die vielen Insolvenzen bei vollen Auftragsbüchern sind ein deutlicher Beweis.

Thesen, ohne weitere Kommentierung, zur Situation und Erwartung, die Handeln nötig machen:


1. Die durchschnittliche Auslastung – insbesondere im      
    high volume Bereich ermöglicht derzeit ein höheres
    Preisniveau.


2. Die schlechte Ertragslage erfordert deutliche  
    Preissteigerungen, um die Leistungsfähigkeit und
    Lebensfähigkeit der Unternehmen zu sichern.


3. Das Printvolumen wird sich verschieben und
    langfristig spürbar reduzieren.

    Insbesondere der Versandhandel und der  
    Zeitschriftenmarkt werden weiter deutlich reduzieren.
    Internet + Teleshopping werden wachsen

4. Die veränderte Mediennutzung wird sich be-     
    schleunigen und vor allem die Reaktion der Anbieter
    darauf.

5. Die Krise des Tiefdrucks wird anhalten, sich verstärken.
    Die Preise fallen, die Auslastungsprobleme führen   
    mehr und mehr dazu, dass der Tiefdruck versucht in   
    die Rollenoffsetdomäne einzubrechen. -> mangelnde
    Wirtschaftlichkeit wird dadurch verstärkt zum Problem
    für den Tiefdruck


6. Der Rollenoffset wird aber kurzfristig profitieren,
    Formatflexibilität durch Maschinenpark wird größer ->
    Produkte gehen vom Tiefdruck in Rollenoffset
   

7. Internationales Geschäft der Kunden wird stärker.
    Aber: Tendenz zur dezentralen Produktionen (Umwelt
    + Kostenaspekt). Aktuelle CO2 Diskussion!


8. Cold-Set wird vorübergehend versuchen ins
    Comercial Printing einzusteigen. Mangelnde
    Wirtschaftlichkeit wird – zumindest bei Verlegern –
    aber langfristig zu einem Rückzug führen.


9. Durch die langfristig anhaltende Verschiebung weg
    vom Print wird die heute gefühlte aber nicht reale
    Überkapazität auch für den Rollenoffset eintreten.


10.In diesem Szenario werden die Strukturen des
     Rollenoffsets sich deutlich verändern. Weniger
     Marktteilnehmer, größere diversifizierte Einheiten,
     hohe Kompetenz.

     Ich betone: hohe Kompetenz in vieler Hinsicht.
     Größe allein ist kein Kriterium. Es ist auch nicht un-
     bedingt so, dass alle diejenigen, die heute vorne
     stehen, das auch morgen tun!


Ergebnis:


Diese 10 Thesen belegen: in wenigen Jahren heißt es:


      Rilke

      „ Wer jetzt kein Haus hat, baut sich keines mehr.

      Wer jetzt allein ist, wird es lange bleiben.“


oder branchenspezifisch:


               Wer jetzt sein Unternehmen nicht anpasst,

               wer jetzt die positive Ausgangssituation nicht

               nutzt, wird später die Chance kaum noch haben.

 

 

 

20 Lösungsansätze + Sätze für den Rollenoffset/ Forderungen


Gewichtung 1. – 10.
Preiserhöhungen jetzt durchsetzen durch Abbau von Ängsten und betriebswirtschaftliche Kompetenz => Chefaufgabe + gemeinsames Branchenbewusstsein = no risk - no chance! Nein sagen können!
Selektiv focussiert produzieren, was passt zu meinem Unternehmen.


11.
Industriealisierung bestehender Strukturen (=Automatisierung, Prozessoptimierung, Kostenmanagement, Qualifikationsoffensive) sind Investitionen in die Zukunft


12.
Aufbau leistungsstarker größerer und vernetzter Strukturen von Unternehmen mit differenziertem Maschinenpark (u.a. formatvariabel) und ggf. Regionalkonzepten.

Dabei Beibehaltung der mittelständischen Philosophie/ Stärken von Kundennähe, Flexibilität und schneller Entscheidungen.


13.
Schnelle und deutliche Veränderung in den Verkaufsstrukturen und Verkäufermentalität. Mindestens 50 % der heutigen Verkäufer und Verkaufsleiter gehören geschult oder ausgetauscht. Neue Anforderungsprofile! Preisgestaltung in der jetzigen Dimension ist Chefsache!


14.
Professionelle betriebswirtschaftliche Analyse mit entsprechenden Konsequenzen

- weniger kann mehr sein

- Abbau von alter Technik nach Innovation

- Insolvente Unternehmen + Kapazitäten vom Markt
  nehmen statt als billigen Jacob zu nutzen und  
  Flurschaden anzurichten.

- Leistungen – auch sog. Service verkaufen statt
  verschenken – er kostet ja auch

- Notwendige betriebswirtschaftliche Transparenz
  schaffen und sie auch nutzen

 

15.
An die Verleger:
Die Ausweitung der Produktion in den Commercial Printing Bereich wird teuer, zu teuer!

Das Verlagsgeschäft wird volle Konzentration fordern.

Da es langfristig die Trennung vom Druck geben wird, besser heute bei den Pionieren sein!


16. Radikallösungen:
Change it or leave it
Abschied von Sentimentalitäten: Man muss keine Druckerei haben. Viele Beispiele zeigen einen langsamen Untergang von Unternehmen. Es hätte viel Schaden vermieden werden können, rechtzeitig die Reißleine zu ziehen.


17.
Aktive gemeinsame mutige Branchenpolitik:
Kampf den Dinosauriern
Kampf den Heuschrecken

Im Markt und auch bei Mitarbeitern deutlich machen, dass Dinosaurier und Heuschrecken Gattungen sind, die  Kultur und Wirtschaftlichkeit zerstören,bevor sie sich selbst auflösen. Der Mittelstand will langfristig Unternehmen und Arbeitsplätze erhalten.

Wer von buy and built spricht, meint oft was anderes, buy, built and killed
18.-20. Die K-Frage stellen! Sind sie konsequent?
Konsequenz!
      = Die unternehmerische Tugend

=>

So wie der Wiederaufbau den konsequenten Unternehmer mit starkem Risikobewusstsein hatte, so braucht der Umbau der Branche diesen Typus wieder. Ob als Manager oder Unternehmer.
     
        Nochmals:
        Wir sind in diesem Umbau mehr als uns jetzt     
        bewusst ist.


Meine Damen und Herren!

Einfache Analyse, einfache Thesen, einfache Lösungen
keine Anglismen nötig, keine Nebelkerzen.

Einfach und ehrlich sich enttäuschen, um Enttäuschungen zu vermeiden.


Meine Damen und Herren: ich bin sehr optimistisch:

Sie hier gehören dazu – andere nicht!

Der Frühling wird auch dieses Jahr Blüten und Blätter bringen, besonders denen, die ordentlich geschnitten, ausgeholzt, gepflanzt und gedüngt haben.

Viel Freude beim Ackern, noch mehr beim Erntedank.


Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit.

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